Автоматизация без людей — верный путь к провалу

Aug 20, 2023

Лучано Зибер, директор по управлению компанией Colgate Palmolive, недавно переслал мне статью в Wall Street Journal о том, что SWK компании Stanley Black & Decker «обречена» на продвижение автоматизации фабрик в Форт-Уэрте, штат Техас. Тема письма Лучано мне была такой: «Красивая история об автоматизации без навыков и ошибочном дизайне». Мы не раз обсуждали эту тему как препятствие на пути трансформации производства.

Самородок здесь таков: «не так просто!». Принцип проектирования заключается в неукоснительном подходе к автоматизации с твердым пониманием того, что человеческие навыки и лидерство открывают возможности для масштабирования новых технологий в производственном процессе.

Прежде чем бросить SBD под автобус, давайте проясним, что логика и даже проектный подход были разумными в реализации инициативы «сверху вниз» по производству инструментов CRAFTSMAN внутри страны для рынка США. Отказ от сотрудничества с Китаем в 2019 году был на шаг впереди большинства брендов, и у SBD была правильная формула, когда они сделали ставку на автоматизацию, чтобы компенсировать более высокие затраты на рабочую силу в США. Пока все хорошо, но потом разразился COVID, и планы изменились.

Статья WSJ подкрепляет ситуацию противоречивыми цитатами: «[Стив] Стафстром (тогдашний вице-президент по глобальным операциям), вышедший на пенсию в 2021 году, сказал, что проблемы на заводе усугубляются истощением среди «седовласых людей» с глубокими знаниями в области производства инструментов. в то время как [Том] Фелти (тогда работавший на заводе инженером по гальваническим покрытиям) сказал, что текучесть кадров в руководстве инструментального подразделения Стэнли способствовала этому».

Короче говоря, пробелы в кадровом плане, похоже, нарушили бизнес-стратегию.

Комментарий Стафстрома указывает на то, что Zero100 обнаружил в ходе исследования перспективных навыков оцифровки, а именно: для автоматизации цепочки поставок требуется клика «машинных шепчущих», которые глубоко понимают процесс, преобразуемый технологией. Это включает в себя знание того, как ведут себя материалы на этапах преобразования, которые включают нагрев, резку, экструзию, заполнение форм и т. д. Сюда также входят легко упускаемые из виду человеческие способности, такие как зрение, пространственное восприятие и ловкость рук.

2030 Навыки

Подобные детали имеют решающее значение в автоматизации производства. Кевин Маккой, вице-президент Made for New Balance, красноречиво говорит об этом принципе в производстве обуви, который New Balance применяет в США на протяжении столетия и сейчас расширяет масштабы в рамках нисходящей инициативы, очень похожей на инициативу SBD. Отношения Маккоя с людьми на его заводе в Лоуренсе, Массачусетс, а также личная связь с процессом напрямую определяют процесс проектирования и внедрения оборудования в компании.

Другая половина параграфа с дуэльными цитатами WSJ не менее важна. Инженер по гальванике Том Фелти посетовал на смену руководства как на одну из причин неудачи. По данным WSJ, во время кризиса во время COVID, а также перед лицом проблем с поставщиками оборудования, несоответствия ожиданиям клиентов и других типичных препятствий на пути к трансформации, SBD сменила не менее пяти президентов инструментального бизнеса. Из-за отсутствия последовательного руководства командам сложно осваивать новые технологии и инструменты, пытаясь «настроить» процессы для масштабирования.

В случае SBD капитальный ремонт системы автоматизации никогда не был полной катастрофой технологии или даже процесса. Оборудование работало, но его необходимо было настроить, что потребовало бы сокращения производительности вдвое, чтобы позволить операторам отлаживать размещение деталей и постобработку штампованных металлических деталей. К сожалению, публичные обращения руководства как к клиентам, так и к инвесторам загнали их в тупик: задержки из-за COVID съедают буферы времени, необходимые для решения проблем.

Непрерывность могла бы помочь командам станции выиграть время для решения проблем, не отступая от намеченного курса. Конкурирующий производитель инструментов Snap-on SNA перешел к большей автоматизации своих производственных операций в США, увеличив соотношение роботов и людей с 1:100 до 1:8 – но в течение двенадцати лет под руководством генерального директора Ника Пинчука.

Урок фабрики SBD в Форт-Уэрте заключается в том, что кадровая стратегия, технологическая стратегия и бизнес-стратегия неразрывно связаны между собой. Автоматизация заменяет человеческий труд – собственно, в этом и состоит ее предназначение. Но цель бизнеса заключается не столько в сокращении затрат, сколько в расширении возможностей. В случае с SBD идея заключалась в том, чтобы увеличить продажи, пропагандируя «Сделано в Америке».